创新管理模式 提升服务质量

落实东华集团2015年工作会议精神专访

2015年是集团公司第三个五年规划的开局之年，是转型发展关键之年，也是东华发展史上最困难之年。物业管理作为集团公司生存和发展的实体产业，按照2015年工作会议的要求：“必须把做强物业实体作为主攻方向，积极拓展延伸，加快发展。”为此，网编专访了企业经营管理部部长裴治松。

网编：物业管理是东华集团主要实体产业之一。经营管理部如何贯彻落实工作会议精神，新形势下有哪些新的思路和措施抓好物业管理工作？
裴部长：2015年工作会议上金总明确指出：“物业管理是企业生存发展的实体产业”。为此，企业经营管理部深感责任重大。新形势下，我们结合物业管理实际，努力做好这么几方面的工作：

一是要转变物业从业人员的服务意识。意识决定行为、决定细节，细节决定成败。我们从事物业管理服务工作的干部员工要从思想意识上彻底转变。认识到物业管理产业作为东华集团的主要实体产业对企业生存发展所发挥得重要作用，认识到新形势下物业管理工作所面临的机遇与挑战。不断强化忧患意识、创新意识、实干意识；从小处入手，进一步完善服务流程，及时纠偏；严格物业服务首接及跟踪负责制，对业主提出的询问或管理上出现的问题，要有安排、有落实、有检查，实现闭合管理；时刻关注业主投诉有效处理及满意度，把业主满意作为物业服务的最高境界。

二是转变物业管理模式实行分级管理。物业管理的转型发展重在创新，有创新管理服务模式才能突破发展瓶颈，才能立于市场不败之地。2015年集团公司物业管理工作努力的方向就是要创新管理、规范程序，制定出新的管理方法与考核模式；结合安徽省住宅物业服务标准制定出东华集团物业小区分级服务标准（ABCD）及考核标准，打破一把尺子量到底的惯例，对硬件好的小区高标准、严要求，努力打造东华物业服务标杆小区，树立榜样，带动整体。

三是转变管理机制，实行物业管理项目负责制。对新接管的住宅小区（或服务项目）实行项目负责制。小区办主任（项目负责人）“能者上，庸者下”，考核上岗。以安全责任、服务质量、业主满意、经营效益等为指标，签订项目管理责任书。配合财务部、人力资源部以小区等级服务标准和服务面积为依据，核定岗位人员、材料消耗等支出成本；以小区各项物业经营服务费为收入基数，核定总效益指标；一个小区办（或项目）为一个考核单位，全员参与超奖亏罚、多劳多得，进一步激发干部员工的工作热情。

四是深入现场结合实际抓好指标考核。三月份开始对老区物业处的供电回收、物业费收缴，空置房物业费、看管费等考核指标结合现场进行一次全面检查，编制“转供电经营管理办法”，做好转供电实行分线路、分变压器定责任人包干管理及考核的准备工作，避免总指标“一俊遮百丑”现象。

网编：一年一个主题活动是东华集团物业管理不断深化的有效载体，今年的主题活动抓手是什么？

裴部长：2015年物业管理主题定位是“提升物业服务质量，创新发展服务平台”， 其主题活动目标是：建立企业标准化体系文件，创新物业管理模式，推行东华物业品牌影响力和服务质量再提高；开拓物业服务新市场份额，强化物业小区分级管理，建立网络服务平台与物业服务基础工作有机结合。

一是以省级标准化试点企业为契机，建立物业服务标准化体系并努力推进标准化试点工作建标、贯标、推标工作。

二是抓好A、B、C、D四类住宅小区服务标准的建标、贯标、推标及考核工作，

三是开展“五好”小区竞赛活动，促进活动进展，减少投诉率，提高业主满意度。

四是依据《省、市级物业服务标准》，强化物业服务标杆服务项目和优秀示范项目的创建，主要抓好对2014年以后新承接的物业服务项目或“A级小区服务标准操作”的监督指导，严格物业服务标准操作管理，年度争创10个标杆示范项目和1-5个“省优、市优”物业服务示范项目，并编制 “东华优秀物业人”考核标准，实施考核评定。

五是加强物业服务岗位培训。以物业服务标准化体系文件为依据，主要抓好物业服务岗位培训教材的编制工作，采取理论与摸拟指导相结合的方式，对物业从业人员进行标准化、专业化操作培训；分单位、分岗位进行理论授课与现场实训，全年培训覆盖率要达到100%。

六是建立网络服务平台，业主可以下载APP手机客户端，实现网上缴费、报事报修、投诉、预约服务等物业服务事项。小区可以网上派工、业主确认等，并可以准确记录派工时间、完工时间，有效提高工作效率。这项工作很复杂，难度很大，但是意义更大。

网编：全面从严，全面从紧，降本增效是集团公司应对困难局面加强内部管控的主要措施，物业管理如何加强全面预算管理，严格管理控制？

裴部长：这方面，企业经营部主要是配合财务部指导各单位以小区为单位分级建立物业服务费、设施经营费、家政有偿服务费、车辆停放费、广告费等收入及共用设施维修养护支出的管理台帐，督促各单位与业主委员会积极沟通，取得维修养护共用设施的授权。物业服务过程中的劳保用品、维修材料、办公用品等各项支出费用坚持先计划后使用的原则；计划、领用由我审查审批,只能用于物业服务日常维持性支出，杜绝超计划领用。

网编：家政服务是我们搞好物业服务的一篇大文章，是大数据时代物业服务转型发展的一个突破口，也是企业经济增长点的重要板块，请你谈谈如何做好这篇大文章？

裴部长：应该说业主的需求有多大，家政服务的市场就有多大。家政服务是现代物业服务企业都在做的一块大蛋糕，若做得好，既能更好地服务业主，拉进与业主的距离，又能创造可观的经济效益。

一是“不以事小而不为”，充分认识家政服务的市场价值。随着人们生活水平的不断提高，家政服务将会逐步进入千家万户，对物业服务企业来讲，是可持续发展的重要经济增长点。首先，我们要从思想上放下架子，认识到家政服务是服务好业主，又能为企业创造效益，达到业主满意企业受益的效果，这是两全其美的事。不能简单的认为一家一户几块钱的收费不值得劳神劳力；要站在全局的高度，认识到我们拥有13万户业主这样庞大的资源，具有很大的市场潜力，就看我们如何经营了。对于缺乏服务技能的服务项目，可以借助社会资源、技术，合作服务。

二是统一规范管理，建立家政服务标准化操作规程。目前，家政服务市场混乱、监督机制缺失，服务意识太差，操作程序不规范。游击队式的家政服务让业主不放心，业主需要规范的、高素质的家政服务队伍，我们要看到这个商机，要依托东华物业品牌的影响力，逐步摸索建立家政服务标准化操作管理体系，把各类家政的服务项目、内容，编制成规范的操作手册。必要时，外请专家进行有组织、有计划、分批次、有重点地授课培训；建立一支服务规范、素质好的家政服务队伍，同时，健全和完善家政服务内部监督考核等管理机制，以创建东华家政服务品牌，来推动东华物业服务产业持续、健康发展。

三是利用科技手段，建立家政服务APP信息平台。现在居民找不到服务、不敢接受服务，而服务企业又不知道谁需要服务、需要什么服务。我们借助搭建的APP智能服务平台，建立一个公共家政服务业电子商务网站，通过这个平台让业主能够足不出户联系到东华集团提供的家政服务或者经过我们筛选过的可靠的家政服务公司、商业企业等，解决居家生活（柴米油盐、快递、衣物送洗、保洁、疏通管道、介绍小时工等等）的一切需要；业主可以及时反馈意见，通过APP平台把小区家政服务做成无形的大超市。